Por: Daniel Andreu. Consultor Senior en Shinka Management
He viajado 4 veces a Japón: En 2004, 2006 y 2009 cuando trabajaba para Toyota Argentina y la última vez que estuve fue en diciembre de 2022 donde participé del Lean Japan Tour desarrollado por Shink Management, que tiene como propósito sumergir a sus participantes en la cultura laboral y doméstica japonesa de manera vivencial, enriqueciéndolos con aprendizajes que no solo sirven en lo laboral, sino que también en lo personal.
Es que la cultura laboral japonesa nos ofrece un despliegue de aprendizajes vitales que podemos aplicar en cualquier industria, y que sirven para cualquier persona independiente del cargo que ocupen en la empresa. De hecho, creo que una de las grandes diferencias en términos de cómo ellos ven la gestión a cómo nosotros lo hacemos en América Latina, es que en Japón parten de la base de un sistema, como es el Lean Management, que abarca a todas las personas. Es decir, lo que entrega este sistema de gestión no son herramientas aisladas para mejorar un indicador, sino una base en la que está anclado el propósito y el corazón de una organización, el por qué y para qué hacemos las cosas, lo que ellos llaman el Ikigai (similar a “razón de vivir”).
Ahora, es importante tener en cuenta que este sistema japonés no se hizo de la noche a la mañana. Les llevó 30 años poder conseguir esta excelencia, pero gracias a que pudieron sostenerlo en el tiempo, hoy tienen un sistema fuerte y robusto como es un sistema integral de gestión y operación.
Y este es el primer aprendizaje que te entrega este sistema: conseguir la excelencia es un trabajo que toma un tiempo lógico y prudente. Bajo este contexto, las empresas japonesas asignan objetivos cumplibles en un tiempo planificado.
Ahora, una de las vivencias que más me marcó ocurrió la primera vez que viajé a Japón. En esa oportunidad, fui solo y sin traductor al centro de entrenamiento de Totoya en la ciudad de Toyotashi o Toyota City. Nos juntamos 4 personas de distintos países y todos hablábamos un idioma distinto. En nuestro segundo día, nuestro Sensei nos dio una tarea muy simple que consistía en entregar un paquete en otra planta de Toyota que quedaba a varios kilómetros de donde estábamos.
Cada uno de nosotros debía ir de manera individual, acompañado por una persona de Toyota, en caso que nos perdiéramos. Nos entregaron un mapa con la ruta del trayecto, los trenes que teníamos que tomar. Cada explicación iba junto a una foto para que pudiéramos visualizar todo de manera rápida, ya que, para Lean, la gestión visual es muy importante. Luego, se nos explicó que teníamos exactamente 46 minutos para entregar este paquete – que no sabíamos qué contenía – desde el momento en que salíamos.
Cada 10 minutos salía uno de nosotros con la hoja de ruta. Cuando tocó mi turno, al llegar a la parada del bus, esperé tan solo un minuto porque el bus llegó puntual, luego, al llegar a la estación, me demoró medio minuto, ya que el tren también llegó a la hora fijada. Luego, llegué a la planta donde debía entregar el paquete, miré el reloj y habían pasado 45 minutos exactos.
Al minuto, apareció una persona que me agradeció que le trajera ese paquete porque justo en ese momento comenzaba su hora de descanso y el paquete contenía su comida. Es decir, todo estaba calculado para que esa persona pudiera comer en su momento de colación.
Ahí te das cuenta la importancia de trabajar con un propósito y en equipo, porque si el conductor del bus se hubiese atrasado, o el tren no hubiese llegado a tiempo o yo hubiese decidido tomar otra ruta que la indicada, esa persona, que esperaba el paquete con su comida, se habría quedado sin poder comer en su tiempo de descanso.
Además, si cualquiera de nosotros, no nos hubiésemos ceñido a las indicaciones entregadas, el resultado no habría sido el mismo. Y este mismo ejemplo se puede llevar concretamente a cómo generamos procesos estandarizados y de excelencia que nos permitirán entregarle al cliente el servicio o el producto que requiere en el momento que lo requiere y en la forma (calidad) que lo requiere.
Otra experiencia que me marcó fue que cuando fui a Japón en el rol de líder, me mostraron un instructivo y me pusieron a trabajar en la operación junto al resto. Pasaron 2 semanas, y un día, les dije que yo había ido a aprender el sistema de Toyota y no a trabajar en la operación, entonces me respondieron “tú viniste a aprender el estándar Toyota y es así cómo se aprende”. Y fue así que comprendí que allá se aprende desde lo concreto, lo vivencial y eso va para todos los roles.
La forma de trabajar de ellos es admirable. Otras cosas que me llamaron mucho la atención fue lo arraigado que tienen los valores corporativos, el liderazgo, se vive desde la humildad, el respeto y la solidaridad.
Los líderes respetan mucho los estándares. Por ejemplo, si en la agenda dice que 9 am a 10 am se va a usar ese horario para auditoría, entonces el líder se apega a ese día y horario y la realiza en ese tiempo. Esto le permite cumplir con todas las funciones que tiene de acuerdo a su rol y el resultado es mucho más óptimo que hacer las cosas cuando tenga tiempo o pueda.
En América los líderes también tienen una agenda, pero tienen tantos “incendios” en el día a día que es casi imposible que puedan cumplir cabalmente con ciertas funciones. Y, para resolverlo yo recomiendo que se estandaricen esas actividades y comiencen a hacer Kaizen o mejora continua para solucionar sus “incendios” desde la causa raíz, y así en poco tiempo tendrán ese tiempo disponible para avanzar en su rol de líder.
Por eso, recomiendo absolutamente el Lean Japan Tour, ya que las personas que participarán van a conocer cómo piensan y actúan estas empresas exitosas del Japón y es una experiencia inolvidable.
El contenido expresado en esta columna de opinión es de exclusiva responsabilidad de su autor y no representa necesariamente la visión ni línea editorial de Poder y Liderazgo.
