Por: Ph.D © Fernando Véliz M. Autor de “Comunicar”, “Resiliencia Organizacional”, “Liderazgo Coach” (micro libro) y “101 Caminos para Sobrevivir al Mundo del Trabajo”
La cultura organizacional muchas veces resulta un tema invisible para el mundo de las empresas: no la ven ni útil ni rentable. Esta miopía y banalidad concluye en ocasiones con grupos de trabajo carentes de diálogos nutritivos; colectivos muchas veces cercados por los lugares comunes; sin recursos diferenciadores y al alero de prácticas dispersas en lo que respecta al cumplimiento del propósito desde una mirada mancomunada. La cultura resulta entonces un posible coro, sólo cuando las conductas de las personas están al servicio de un sueño común, instancia posible desde un sentido vivo y resuelto.
Por lo general la mayoría de las empresas en sus rutinas diarias definen una lista de temas que consideran estratégicos para alcanzar el “éxito de la gestión”.
Surgen distinciones casi milagrosas como la comunicación, los cambios, el clima, la planificación, el liderazgo… a la vez, al interior de estas oficinas se citan también a reconocidos autores del managment mundial (Drucker, Senge, Argyris, Kotter…) que junto a una infinidad de constructos teóricos (modelos de gestión) altamente comprobados, se reiteran sin contemplación (como un mantra) en las reuniones de equipo de los días lunes.
Se suma a esta oleada de renovados contenidos, casos sabiamente resueltos por marcas de alto prestigio del mercado internacional; entrevistas a expertos del mundo entero y una infinidad de estadística de última generación. Todos, insumos teóricos que por lo general refuerzan la gestión de lustrosos consultores y coaches de excelencia que buscan desde el conjunto de sus habilidades y saberes, hacer que las cosas ocurran al interior de las empresas.
Pero todo esto no es suficiente.
Las compañías en un momento determinado lo pueden tener todo para alcanzar sus metas (conocimientos, profesionales, recursos, etc.), pero los seres humanos son más complejos que una misión y una visión bien redactada y clavada con entusiasmo en el muro de una oficina. Las organizaciones lo que aún no han comprendido, es que el clásico “intangible” (la cultura) resulta el único camino posible para construir futuro desde conductas al servicio de un propósito único. Ya que es la cultura la que, desde creencias definidas y compartidas, impregnan no sólo el relato épico del colectivo, sino que también empodera a este grupo humano a realizar las tareas de cierta forma y no de otra -desde la excelencia, por ejemplo.
La cultura representa entonces, un adhesivo entre lo que se cree (valores, creencias, historia…) y lo que se hace (acción), y es su coherencia la semilla del éxito.
He tenido la suerte de conocer una diversidad de culturas organizacionales: la “cultura del miedo”, organizaciones siempre funcionando a media máquina por el profundo temor a errar y a ser sancionados; la “cultura del resentimiento”, organizaciones enrabiadas y contenidas por prácticas injustas y maltratadoras hacia los colaboradores; la “cultura de la innovación”, organizaciones inspiradas en la creatividad y el conocimiento continuo; la “cultura del cuidado”, organizaciones que son verdaderas comunidades virtuosas del respeto y la validación del otro; la “cultura de la ambición” (la buena ambición), organizaciones entusiasmadas, empoderadas y conectadas con el logro de las metas… en fin, las culturas predisponen nuestras conductas organizacionales y, por lo general, o suman y producen sinergia virtuosa en el negocio mismo, o resultan una instancia de sabotaje, crisis y frenazo al interior de la empresa. También están las culturas que se amparan en la indiferencia y el único móvil que inspira a sus colaboradores es el pago del sueldo a fin de mes. Nada más.
De esta forma, una declaración de principios no constituye cultura, pero conductas colectivas reiteradas en el tiempo en forma simultánea sí constituyen cultura. Etimológicamente la cultura surge del “cultivo” y la “acción” (latín). Es decir: cultivo una creencia, y los actos que coseche deben ser el resultado de esa creencia. Esta precisión conductual sobre mi identidad como empresa (el quién soy), resulta el eje central de mis resultados a futuro. Desde esta perspectiva, la cultura existe cuando la voluntad axiológica se compromete con la acción resolutiva.
Vuelvo a lo mismo… recomiendo a las empresas a no depender de tanto factor externo (materiales, insumos, presupuesto, expertos…) a la hora de abordar un desafío específico. Y les propongo antes de emprender cualquier reto, a conectarse con preguntas sencillas pero profundas para así comprender en profundidad la cultura existente (el gran capital): ¿qué tipo de cultura organizacional tiene mi empresa? (defínala: creencias, valores, etc.), ¿qué cultura organizacional me gustaría tener?, ¿mis equipos tienen clara la actual cultura organizacional?, ¿se identifican con esta cultura?, ¿será una cultura verdaderamente reconocible por todos?, ¿tendrá los valores que necesito para pensar en viajes empresariales de alto alcance?, ¿qué rol juegan hoy los líderes para sostener esta cultura?, ¿la actual cultura organizacional está en coherencia entre lo que se dice y lo que se hace?, ¿esta cultura tiene los valores fundamentales para así conectar con el negocio (ético y rentable)?, ¿qué nivel de participación transversal hay al interior de la empresa para darle vida a esta cultura?, ¿los colaboradores viven empoderadamente la cultura o es solo una declaración de “buenas intenciones”?, ¿existe la confianza adecuada para que esta cultura fluya en las rutinas diarias de la empresa?, ¿qué quiero cambiar y qué quiero cuidar de la actual cultura organizacional?, ¿qué nos falta por aprender para que las personas vivan consolidadamente esta cultura?, ¿cuántas sub culturas hay en la organización que no son validadas o que son abiertamente ignoradas?, ¿cómo se cuida la cultura?, ¿cómo se mantiene viva?.
Por último, propongo que se multipliquen estas preguntas a más no poder, y que se sostengan las certezas y las fragilidades con el mismo rigor. Y pasado un tiempo, surja una primera reflexión, y desde ahí se comience a comprender a cabalidad el real estado de la organización y su “intangible”. Entendiéndase que tanto las luces como las sombras resultan un acierto cuando lo que se busca es vivir en coherencia y verosimilitud desde una cultura sólida. ¡El resto es accesorio! (declárelo sin miedo), y será la cultura organizacional la plataforma que hará que los sueños empresariales resulten no una anécdota aventurera/cortoplacista, sino más bien, el inicio de un viaje consolidado y sin retorno. Y recuerde, “Una cultura organizacional sin vocación de poder, no es cultura” (Flores).
El contenido expresado en esta columna de opinión es de exclusiva responsabilidad de su autor y no representa necesariamente la visión ni línea editorial de Poder y Liderazgo.
